海信海外并购“又下一城”。

　　3月1日晚间，海信家电发布公告：拟以13.02亿元认购三电控股股份开拓汽车空调市场，交易完成后，海信家电将持有三电控股约75%的表决权，成为三电控股的控股股东。

　　近年来，海信已经有多起成功出海并购的经验：2015年收购夏普墨西哥工厂至今，该工厂规模增长了3倍，生产效率大幅度提升；2018年正式收购东芝映像系统公司(TVS)，经过18个月整合，连续亏损8年的TVS在2019年度扭亏为盈，后期盈利持续增长；同一年海信并购的欧洲高端白色家电品牌Gorenje(古洛尼)，在经过15个月的整合之后也顺利实现扭亏为盈。

　　普华永道此前的一份数据统计说，超过50%的中国企业海外并购都不成功。

　　“收购一家成功一家”的海信，在海外并购中做对了什么？

　　》》每一次并购都始终围绕主营业务开展

　　海外并购，是优质中国企业走向世界的有效途径，也是实现产业拓展市场突围的重要手段。数据显示，近十年来，中企海外并购年均交易数量和金额分别为468单、816亿美元，其中上市公司占比超过50%，是海外并购的“主力军”。

　　在20余年的出海过程中，海信从未忽视过资本运营的力量。通过并购借力出海，海信拓展全球版图打出了“一手好牌”。

　　1996年，海信首个海外电视生产基地在南非建成投产。2000年，海信又成功收购韩国大宇集团位于南非约翰内斯堡高科技工业园的工厂，建立了一条南非有史以来规模最大的现代化电视生产线。这是中国企业在南非的第一桩并购行动，引发南非媒体集中报道。

　　从2015年开始，海信加快了海外并购步伐。2015年收购夏普墨西哥工厂；2018年正式收购东芝映像系统公司(TVS)；同一年并购欧洲高端白色家电品牌Gorenje(古洛尼)，并且都达到了预期效果，引发外界高度关注。

　　值得注意的是，海信的每一次并购都始终围绕主营业务开展，每一次收购都服从战略发展需要。所以我们会看到，海信海外收购的对象都有一定的品牌影响力，可以缩短海信在国外市场培育品牌的时间，提升速度，降低风险；同时有技术，经营的产品和海信产业高度相关或一致。

　　后来的事实也证明，海信所实施的每一次并购都大幅提升了海信的资本实力、市场空间和产销规模。

　　》》充分沟通和彼此尊重是最有效的法宝

　　海外并购，股权交割和资本并表只是最简单的一步，随后两个企业在业务、人才、组织和价值观上的全面磨合与融合，以及必然带来的文化冲突，才是最艰难最痛苦和最磨人的，更是每一个中国企业在海外并购中无法绕过的高山。

　　无论是在海信对TVS还是Gorenje的整合过程中，一个共同点是：保持充分沟通，尊重彼此的文化，是与外籍同事协同工作最基本的原则，也是最有效的法宝。海信欧洲区副总经理刘超表示，在推动工作时，让对方知道为什么这么做、目的是什么、海信在这方面是怎么做的，再结合当地实际情况做出有效调整，通过一步步的推进，最后的结果往往就会水到渠成。

　　海信在进驻之后整合东芝电视业务时，面临着不同文化的巨大差异，也经历了最初的阵痛。派驻到东芝电视的海信管理层发现：在给日本员工安排工作或提要求的时候，他希望海信能讲清楚为什么要他这样做。如果他理解并接受，他都会积极承担责任，但是如果他不理解，他会拒绝去做。

　　海信意识到，如果让外派TVS的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用国内思维方式去管理。于是，海信集团对TVS的人事任用遵循了一个基本原则：本土化管理，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造大展身手、发挥才干的机会，给了更多年轻人希望，也正向激发整个员工队伍的活力。

　　》》找准痛点因地制宜因情施策

　　每一次成功海外并购都会为下一次收购积累丰富的经验，但后续照搬经验走不通，更需要因地制宜因情施策。