在研究“组织创新”的过程中，我遇到了非常多不同的模型。人们会给不同的组织模型贴上不同的标签以方便记忆和区分。但是，标签化容易使刚刚开始接触这个话题的小白陷入片面的理解。因此，这篇文章要从实用主义的视角出发，分享我对组织创新本质的理解、并提供一些可以拿走即用的分析框架。

先讲一行小故事

两条鱼相遇了。一条鱼问另外一条：“你感觉今天的水怎么样？”另一条说：“水是什么？”

2018年11年，阿里巴巴完成3年里的第17次组织架构调整，张勇表示公司的核心战略是“人才战略、组织战略、未来战略”。

这样的新闻在互联网圈子里，鲜有人没听说过，但是组织调整、人才战略到底什么意思，却也鲜有人能够解释得清楚。原因在于，我们很少注意这些概念——就像是第二条鱼，不知道自己生活在“水”里，自然也无从思考“水质”如何。

这篇文章是「组织创新」系列中的一篇，“组织创新”的目的是改善“水质”；本文的主要目的是帮助读者理解组织，并引发对组织创新的关注。

组织创新的本质是什么

我们先对创新做分类理解：组织创新无非是创新方法的一种；其他创新方式还包括运营创新、产品创新和战略/策略创新。

运营创新是最常见的、也是大多数管理人员的职能所在：在现有的产品范畴内，帮助团队不断提高效率、标准化流程、优化工作方式等。产品创新通常由初创公司和大公司的新业务线所完成，找到新的人群需求、开拓新的市场、提供新的产品或服务。战略/策略创新不那么常见，苹果的 App Store，Zara 的廉价高街服饰生产方式、Costco的会员制体系等等，都是超越单一产品的、商业模式层面的创新。组织创新更加底层和隐秘，它指的是，个人和组织关系方面的创新。

其中，运营创新是四种创新中最容易、但是影响力也是最小的；不仅仅是对与直接运营者不相关的业务影响小，对企业建立壁垒从而长期发展的帮助也小。一个好的新产品能够帮助企业在新兴市场中取得领先优势，一个好的新模式能够帮助企业建立长达数年的竞争优势。

但是，符合时代发展特点的组织创新方式能够带给企业的竞争优势比前三者更加深远。1890年的美国企业还平均雇佣4个员工，但仅仅成立于1903年的福特，基于更具时代竞争力的标准化、专业化分工的流水线组织方式，在1913年就能生产50多万辆汽车。这种组织方式的创新帮助福特在半个多世纪里保持汽车市场的领导地位，直到丰田以更优的组织方式超越、成为世界上利润最高的汽车制造商。

组织创新的本质是改善人和人组织的方式、从而最大化个体对企业发展的贡献。

我们大多数人熟悉的组织形态是“金字塔式”的，这在《为什么金字塔式的组织架构过时了》一文中有详细论述。简要地说，在工业时代，标准化和效率至上是企业实现巨大市场规模和丰厚利润的核心原则；也就说企业的竞争优势根植于高效的执行。管理层的主要作用就是监督和推动生产计划的执行。

但是，这个时代之所以需要组织创新是因为，高效执行不再是能够帮助企业实现巨大市场规模和丰厚利润的核心原则了。社会变化的迅速程度让效率对于企业的重要性逐步让渡于创新。这一点应该也会慢慢成为市场的共识：能够让企业长期活下去的是不断创造新的产品、发掘新的市场、建立新的商业模式；而非在已有产品上追求最大化的效率。主动出击的是防止被颠覆的唯一方式；再高的执行效率无法阻止被跨界颠覆。

如果同意了这一点，那么我们的关注点就应该是，今天的组织形态——如同当年是为了最大化支持标准化一样——是如何支持最大化创新、动员和组织尽可能多的人参与创新的。这些创新可能是运营层面、产品层面和战略层面的；但它们最好不只来自于企业中的一部分人，而是来自于所有人。让每一个人都是潜在创新者，是组织创新追求的终极目标。因此，我认为对当下组织创新本质最好的表述是：对「培养创新者的方法」的创新。

这种认识要求以知微见著、而非自上而下的视角地了解个体员工（即潜在创新者）处在什么样的位置和关系当中，然后再关注ta在特定的框架下拥有什么权利和义务——简单地说就是，我们要关心潜在创新者们过得好不好。

下面的内容可以看做是一份分析框架，来帮助大家评估自己公司在“组织创新”方面的表现如何？

潜在创新者的位置关系

1）潜在创新者所处的最小组织单元是什么？