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作者 | 李小歪，编辑 | 吴怼怼

中国零售业已经到了言必称Costco的阶段。搞社交电商的，做线下商超的，甚至是卖咖啡卖奶茶的，都说他们对标的是Costco。

现在，他们的「师傅」Costco真的来了。

被称为全球第二的零售商Costco今夏将落地上海闵行。对以会员模式，低售价、少SKU、强议价能力以及高周转闻名的Costco来说，这是其在天猫上运营一年后的决定。

师傅来了，能给零售业带来新的变化吗？Costco会不会重演亚马逊的「老师傅被乱拳打死」的戏码？要回答这一个问题，我们需要先来讨论一下：

Costco基于北美的成功经验能否复制到中国？

大陆消费基因和文化与北美不同，收费会员制能否跑通？

零售的下一个增长和突破点在哪里，Costco如何胜出？

成功经验能否复制

一个通俗易懂的数学公式是：利润=收入—成本。如果收入越高，成本越低，利润就越高。

零售商超的核心成本前三位是租金、商品成本、人力。

Costco在北美地区很早开始拿地。2018Q3财报显示，Costco拥有762家门店中605家（79.4%）土地和建筑物所有权，在其余的157家门店中，106家采取土地租赁方式，因为土地上的建筑物是Costco所有。

显然Costco很难复制原先的土地优势。在商超领域工作超过十年的采购总监James告诉吴怼怼工作室（微信公号esnql520），传统零售业的净利润极低，2%是盈利非常良好的状态，全球巨头沃尔玛2018财年利润率仅有1.3%，「一个5000平米的卖场，租金在十年前只占据总流水的4%，但随着这几年租金的上涨和销售额的下降，租金占比已经冲破20%红线。」

让James和团队倍感压力的是，2016年以来，非北上广之类的一线城市如杭州，地段良好的区位，租金占比已经越过30%，这让卖场的生意更加难做。

商品成本上Costco也很难像在北美地区一样，从供应商上游获得较高的议价权。我们去问了一位资深渠道管理者赵女士，她谈到，国内多级零售、端口不一、渠道众多，协调各渠道价格差距，避免恶意竞争已然不易，更别提让零售商从供应端拿到最低价，「进货成本压不下来，零售价格自然不可能降低。」

在地租和商品成本都无法复制有利条件的前提下，Costco的人工成本和国内同类商超比，只会高不会低。Costco一贯高薪优待员工，薪酬是业内双倍。

数据显示，截至2018年底，Costco拥有14.3万全职员工及10.2万兼职员工，每小时报酬22美元，这比美国零售业平均时薪高出一倍，与美国高端商场Nordstorm和Macy’s的员工薪酬持平或高出。同时，员工还具有医疗保险、带薪年假和401K（养老保险）。作为全球范围内企业文化统一的公司，Costco应该会延续高薪的优待，人工成本这一块并不具优势。

聊完成本我们再说说收入。

财报显示Costco销售收入占总营收97.2%，看上去销售收入蔚为可观，但销售收入的覆盖范围并不是通常认为的「卖场中的商品销售额」。

不同于传统零售业，卖场的销售收入是每日流水交易额简单相加而来，Costco的收入来源于业务矩阵组合。商品销售收入中的41%来自于消费者在实体卖场内购买的包装食品、饮料以及清洁用品；18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗（眼科医院和听力中心）提供的附加服务，16%来自于电器、家具和其他用品，生鲜食品的比例只有14%。

这个数据的意义在于，如果Costco进入中国，也必须要有配套的加油站、医院和餐厅业务，才能延续销售神话。但是，外资要想进入国内的油气领域和卫生系统，准入门槛极高，这条路目前行不通。

销售收入中其余占比2.2%的会员费收入，可能是当前唯一能打开局面的优势了。

收费会员制能否跑通

那么问题来了，Costco引以为豪的收费会员制到底能不能在中国跑通？

目前，Costco全球会员共计9430万，其中包括5160万付费会员和4270万附属会员。2018财年中会员费收入31.42亿美元,创造了70%的营业利润。2018年北美会员留存率高达90%。

会员的忠诚得益于Costco「高质低价」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷华人投资人说，「在美国要买物美价廉的东西，那就去Costco，没有别家。」

当「高质低价」这个词被反复提及，消费者脑海中会形成对Costco的固有印象，认为Costco理所应当提供物美价廉的商品，这实际上也在限制Costco的发展模式。