提个问题：“站在人类历史的角度，你觉得哪些发明让人类实现了飞跃式的进步？”

钻木取火、印刷术、蒸汽机、电灯、计算机、互联网……除了这些，你肯定还会想到许多答案，但我猜有一个选项你未必想得到——

辩论。

为什么说辩论是一个让人类实现飞跃式进步的发明？

因为它解决的是人类的生存问题。

哪些因素会危及到人类的生存？

首先是外部因素，最直接的就是天灾；其次就是战争。如果把人类当作一个整体，那么无论是国与国之间的战争，还是同一国家地区内部之间的战争，本质上都属于“内战”；而“内战”的消耗是巨大的。在远古时期，一场部落之间的混战就可能导致一个部落全体族人的消亡。

这个时候，人类学会辩论就有了里程碑般的意义。当集团或个人用语言，而不是用暴力来申明己方立场时，就会减少无畏的牺牲。发生在集团内部的辩论有利于做出最优化的决策；发生在两大集团之间的辩论则表现为谈判，双方的目标是权衡利益，达成和解。

西方自古希腊苏格拉底等“诸神”建立起论辩术以来，绵延至今，已经发展成“哲理辩”、“政策辩”两大分支：一则指向哲学思考，一则指向公共政策。诸如边沁的功利主义、亚达·斯密的自由主义，都既包含哲理论，亦给出公共政策。

拉斐尔名作《雅典学院》中的辩论场景

而当商业取代农耕，正式成为全世界的主流经济形态的时候，辩论所涉及的领域自然也覆盖到了商业决策。无论是宏观方面的并购、出售、投融资；还是微观方面裁撤人员、部门，进行组织架构变革，每项决策出台前，都少不了进行内部辩论。但饶是如此，从决策效果来说，对少错多依然是常态。一项20年来针对400余例企业高层战略决策的分析就表明：半数的企业决策最终都归于失败。

而这也并不难理解。

就决策架构分类来看，那些个性张扬、率性而为的公司老板就是一枚核弹，你并不知道其威力是会在自家还是友商那里显现，“我赢公司荣，我败公司溃”。

也有些领导人，虽然自己并非率性而为，却因种种原因一定要大权独揽。因此即便他（她）并不缺少理性，但强势权威驱动下的公司战略也有着不可估量的触礁风险。

最后，就算是个人魅力的集体决策公司，也难免陷入左右为难的选择。看看某知名影像产品厂商，早在1975年就研制出数码相机的他们，却在胶卷时代和数码时代之间左右互搏，结果后面的故事大家都知道了。

决策之困

通过上面的几个例子，我们已能清晰梳理出决策失败的几大原因了。

最浅显的教训当然是不要把公司和个人高度绑定，要不老板任起性来，神仙都救不了。

另外，最好也别让最终决策者的话语权太大，当一个人在董事会的投票权能达到接近80%的时候，就算其他董事存在反对意见，恐怕也得三思而后（不）言。

最后就是信息量。在今天，决策的制订越来越依赖丰富且具有相关性的数据支撑，不夸张的说，遗漏任何一个重要信息都可能让公司走上弯路（如果不说是“不归路”的话）。

反过来想，如果柯达的时代有今天这样的大数据分析技术，也许在那场“向左走还是向右走”的蒙眼选择中，他们也能猜中正确答案。

总结一下，要想避免决策失败，一家公司的决策层至少需要以下两个抽象角色：

同时，这位咨询师也应该不惧权威，敢于给出与决策者向左的意见。

说到底，除了决策者——这个无法改变的变量外，你只需一个靠谱、公正的咨询师。

然而这谈何容易？

首先，信息量层面，大数据时代，企业所能接触到的数据的丰富程度是空前的。除了内部数据，还有供应链上下游企业之间点对点的数据交互，还有更大的云化的外部数据；如果要把所有这些数据都纳入决策分析考量，单靠几个数据分析师团队终归力有不逮。

退一步，就算分析师能够完成海量的数据处理工作，他们是否就真的会把自己的意见和盘托出呢？办公室政治、团队氛围、以及老板的性格特质，所有这些都可能会影响其个人选择——尤其是当他（她）得出的分析意见与老板的预设立场相左时。

但要这么说的话，这个活儿怕是没人干得了了。

简单，那就别让人去干了。

智能商业时代的AI