文｜李北辰

前段时间，亚马逊个人零售电商业务“退出”中国的消息，又牵出一个老生常谈的问题：从最早的雅虎，eBay，MSN，到后来的Uber和亚马逊，为什么面对中国市场，气宇轩昂的海外互联网巨头总在重演同一个剧本：“我来了，我看见了，我走了”。

关于他们在中国的落魄，解释角度有很多，文化的，历史的，制度的，经济的，政治的，都有，但最浅表的理由已成常识：海外互联网公司普遍更倾向于用同样的产品和服务，以“复制粘贴”的方式占领全球市场，不太愿意根据当地用户的习惯和偏好，调整核心产品和商业模式，觉得只要打造一款“通吃型”产品就够了，而中国公司更愿意根据本地用户的即时反馈，迅速优化为最适合本土环境的物种。

海外互联网公司不愿在中国市场释放足够的弹性，不是因为傲慢与偏见，而是因为技术与成本——在处理全球化的统一性与本土化的特殊性方面，由于要遵循的一套“完整”的产品体系和商业逻辑，大多数企业被迫选择了漠视后者。

不过作为商业评论者，我今天更想说的是，商业是个复杂系统，各种变量彼此纠缠，让沙盘推演变得勉为其难，比如请问：是不是只要“投入资源”，“有耐心”，“给中国团队自由”，“调整甚至打造新产品”，硅谷互联网公司的在华命运就会从水土不服，变得如鱼得水？

这个问题过去不曾被反问，是因为缺少样本——难道在中国，还有这种硅谷异类？

用放大镜寻找一圈，答案是，有的，LinkedIn。

三年前大概这个时候，我写了一篇文章，叫《入华两年，LinkedIn为什么没有“死掉”》。如今三年过去，你完全可以把那篇文章的“两”改成“五”。2014年入华至今，中国用户规模虽然不及全球总量的1/10，但也有了超十倍的增长，B2B商业化从无到有，也已积累1000多个客户——相比起他们的大多数硅谷邻居，LinkedIn在中国已足够幸运。

但就在5月31日，领英中国团队正式对外宣布将于7月31日下线该公司于2015年推出的本地化产品，赤兔。

据我从个人渠道获知，2019年7月31日起，领英会陆续在各个应用商店下架赤兔App，这款曾被领英寄予厚望的本土化产品，将正式谢幕，结束了其为期四年的历史使命。

其实当我得知赤兔的消息时，并不感到特别意外，这个名字沉寂多时，下线只是时间问题。

我们今天追忆赤兔，其实是想通过复盘领英——这家可能是在本土化方面最具野心者的五年历程，试着回答刚才那个问题：是不是只要“投入资源”，“有耐心”，“给中国团队自由”，“调整甚至打造新产品”的跨国互联网公司（领英都凑齐了），就会打破入华魔咒？

答案是：会好很多，但并不容易。

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陈年曾在亚马逊中国担任过副总裁，追溯往昔，他曾留下一句知名感慨：“美国人基本上不听你的，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难。”

至少从局外人视角，领英中国算是幸运，LinkedIn总部倒是蛮“听”中国团队的。2015年赤兔刚上线时，有媒体写过一件小事，当记者走进领英办公室时，正逢团队召开紧急会议，这是赤兔开放注册的第三天，但因为赤兔服务器所在的云计算平台出现技术问题，用户没法在赤兔上刷新内容。此时领英内部已经商定好迁服务器，此时距离故障发生只有短短两小时。

这种反馈速度，在其它外企中委实罕见。

更罕见的是，领英真的想要“从头打造更适合中国市场的新产品”。

如开篇所述，跨国互联网企业极易犯路径依赖的错误，想把全球化产品微调一下就直接拿到中国用。这也是为什么大多数跨国互联网企业在中国的用户体验——无论功能，布局还是交互，都有种怪怪的违和感。比如亚马逊，多年来，它糟糕或者说不符合国人习惯的页面设计，早已让人无力吐槽。

刚来中国时，领英也有这个问题。比如当时领英App不能用手机注册，不能用二维码分享，中国用户习惯的许多体验，在领英上都无法实现。而且更重要的是，种种原因所致，领英在2014年入华初期一定程度上并未覆盖更大人口基数的年轻用户。

2015年3月，领英中国成功说服总部，在中国用一个新的社交网络重新开疆拓土，赤兔应运而生。

在许多方面，赤兔都有别于领英中国旗舰产品：比如在基本功能上，赤兔拓展了线下活动，推荐人脉，话题圈子等职场社交功能；在算法逻辑上，也加入不少中国特色，譬如推荐算法包含了用户当前位置的概念，更看重手机通讯录的权重，等等。简单来说，领英在中国脱离“母体”，又重做了一款社交产品。