自2018年底以来，电商、游戏、共享经济、新零售、直播、硬件、出行、AI等，大规模裁员行业数不胜数。

一个个巨头和独角兽，阿里、腾讯、百度、美团、京东、滴滴、网易、新浪、携程、知乎、摩拜、锤子……陆续加入裁员或人员优化的名单中。

裁员是市场寒冬倒逼的恶果么？如果裁员不是目的是手段，那么在对什么纠错？大规模裁员，是因为系统性疏忽了哪些日常管理细节？不同的阶段，创业者应该如何应对挑战、适应变化？创业九死一生，有没有方法论对抗大规模裁员的宿命？

自2018年底以来，电商、游戏、共享经济、新零售、直播、硬件、出行、AI等，大规模裁员行业数不胜数。

一个个巨头和独角兽，阿里、腾讯、百度、美团、京东、滴滴、网易、新浪、携程、知乎、摩拜、锤子……陆续加入裁员或人员优化的名单中。

近日，蓝驰创投召集了数十位蓝驰家族的创始人，来自消费零售、企业服务、创新医疗、教育、智能硬件等不同赛道，针对裁员展开了线下讨论和分享。

裁员是市场寒冬倒逼的恶果么？

如果裁员不是目的是手段，那么在对什么纠错？

大规模裁员，是因为系统性疏忽了哪些日常管理细节？

不同的阶段，创业者应该如何应对挑战、适应变化？

创业九死一生，有没有方法论对抗大规模裁员的宿命？

创业维艰，初心不改。希望我们今天的分享能够对更多创业者有所启发或帮助。首先，介绍三个“非典型”裁员故事。

亲手裁过人，才是合格的CEO从1400人到21人：四面楚歌开始新项目，两年还清千万级债务

在做现在的项目之前，曾有过另一段创业经历。当年整个行业格局遭遇大规模战斗，在逐渐寡头化的过程中，我们也融到了一笔钱。

但是，准备投资的机构拒绝提供过桥贷款，提出可以拿SPA去银行贷款。就这样，我以个人名义从银行贷了几千万出来。最终，投资人用一个不可能实现的要求作为借口，中止了融资的交割。

虽然很绝望，但很快就缓过来了。随后决定把内部孵化的一个项目独立出来做，之后就是大裁员。全国一千多人，分布在十多个个城市，在两个多月的时间内，砍到一个城市，只剩下20多个人。我的办公室基本上天天被锁，被裁的员工怨气很大。政府怕酿成群体性事件，派出所天天驻点维稳。

所有人都在骂我。银行、员工、供应商……为了给自己打气，就天天看忍者神龟的漫画，告诉自己一定要忍，一定要龟着，大家都不理解你是正常的。

这可能就是我的至暗时刻吧。用了将近两年的时间，终于归还了欠下的贷款。2018年1月，在还完所有欠款后，才和那个项目正式道别，真正放下。

团队是发展的基础：宁可得罪客户，也要干掉影响氛围的高管

以前我的团队中有一个很资深的高管，来自国际500强巨头，负责某个大区市场。但经过一段时间的相处后，我们逐渐发现这个人的存在，和公司的创业文化格格不入，甚至会严重干扰整个团队的氛围。所以，我决定请他离开。

作为一个CEO，裁人或裁撤某个团队是家常便饭，但这次我们遇到了一个棘手的难题：一个对我们来说极其重要的大客户来求情。

经过了非常慎重的考虑后，我还是冒着得罪客户的风险请他离开了。我们坚信，团队是一个公司的基础，所以当时是做好了丢掉部分客户的准备。

事实证明，决定是正确的，除了裁撤部分小团队，我们完成对商务团队的全面梳理，并很快迎来了业绩的迅速增长。

在这过程中，我们确实丢失了一些订单。但是团队氛围变坏，远远比丢掉部分客户存在更大的风险。

两次带领团队转型：亲自下场打胜仗，才把裁员规模降到最低

我们在找到现在这个爆发点前，其实是经历了两次转型和试错的，第一次是从社区转型到To B,第二次是转型做To C。这两次转型跟之前做的方向区别都比较大，这期间就涉及到一些裁员。所幸，裁员的规模一直比较小，最多的一次裁掉了几十人。

现在回顾我们做对了什么，才得以控制裁员的规模，可能是因为作为创始人，一直带着团队一起转型，一起提高和迭代。事无巨细，团队最后都干不好的，必须亲自下场干，哪怕是一件很小的事情。陪伴、带着大家打一场场的胜仗，比什么都重要。

所以，裁员最多的那次，裁掉的也仅是很难转型的大客户销售，其他可以转型的岗位，比如产品，哪怕是之前只做过To B类产品的，我们都尽力带着一起顺利转过来了。留下来的老员工，后来也有因为不适应就离开的。但是，留下的很多人，在目前的业务上都起到了比较重要的作用。